品牌扩展策略与作用？

一、品牌扩展策略与作用？

品牌扩展策略，是指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，包括推出新的包装规格、香味和式样等，以凭借现有名牌产品形成系列名牌产品的一种名牌创立策略。它与品牌延伸的区别在于：“品牌延伸意指使用一个品牌名称在同一市场上，成功地切入同一市场的另一个区块。 　　

品牌扩展策略具有多种优势。著名的品牌名称可使信产品迅速得到市场的承认与接收，从而有助于公司经营新的产品类别。品牌扩展可节省用于促销新品牌所需要的大量费用，并且是消费者迅速了解新产品。 　　

由于这种做法既节约了推出新品牌的促销费用,又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车,得到消费者承认,起到“借船出海”、“借势造势”的作用,有人便形象地称之为“搭乘名牌列车”策略。正因为如此,品牌拓展策略被许多企业视为拓展经营范围、提高知名度的利器,纷纷采用。

品牌扩展策略方法

　1，加大市场的宣传及销售。

2，招商进行加盟策略。

3、将品牌的长久战略规划出来。

4、一旦新产品不能令人满意，就可能影响消费者对同一品牌名称的其他产品的态度。 　　

5、品牌过分扩展将导致已经有的品牌名称丧失其在消费者心目中的特殊定位；这种某一品牌名称不再使消费者立即联想到特定产品或类似产品的情况叫做品牌淡化。 　　

6、还有一种品牌扩展的方式，即公司在其耐用品类的低档增加一种式样过于简单的产品，以宣传其品牌中各产品的基价很低。

品牌扩展策略存在的问题及其对策

近几年来,随着我国市场经济的发展和名牌战略的实施,品牌培育和发展就成了企业工作重心,企业经营已从产品行销转向品牌行销,如青岛海尔集团,自1984 年到1991年7年的时间里,只生产一种产品——“海尔”牌电冰箱,当“海尔”牌成为当时中国家电产品唯一驰名商标后,海尔集团利用“海尔”名牌效应和健全的全国性销售与服务网络,从电冰箱扩展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类的产品,成为国内企业实现多元化经营的成功典型。

与此同时, 也有许多企业盲目实施品牌扩展策略,似乎企业涉足的行业越多,产品门类越齐全,便越像一个有综合实力的大公司,结果不但没有取得实效,反而把企业给“拖垮”了。因此,总结国内外企业实施品牌扩展策略过程中存在的问题,寻求科学、规范的实施办法,显得十分重要。

扰乱产品在消费者心目中的定位。

所谓定位就是把产品定位在未来潜在顾客心中。具体地说,就是要在潜在顾客的心目中为产品创造一定的优势和特色,赋予一定的形象,以适应顾客一定的需要和偏好。企业在创牌过程中,一旦顾客接受了某个品牌,那么这个品牌极易成为它的第一种产品的代名词,也就是说,消费者趋向于把某个品牌看成某种特定产品。如 “娃哈哈”本来是儿童果奶的代名词,“娃哈哈=儿童食品”的印象在消费者的心目中已根深蒂固,随着“娃哈哈”红豆沙、“娃哈哈”八宝粥、“娃哈哈”纯净水的出现,消费者的心目中的品牌意象也就出现了模糊,从而冲淡了“娃哈哈”在儿童食品领域的领导地位,“娃哈哈”这一牌子在人们心目中的定位被扰乱了。

“雪佛兰”汽车是美国家庭轿车的代名词,但是在“雪佛兰”将生产线扩展到卡车、赛车领域后,消费者心目中的“雪佛兰就是美国家庭轿车”的定位模糊了,而“福特”汽车则乘虚而入坐上了第一品牌的宝座。

损害原品牌的高品质形象。

企业在实施品牌扩展的过程中,下面两种情况都有可能损害原品牌的高品质形象:其一,许多企业在创出“名牌产品”之后就急于实施品牌扩展策略,却受到厂房、设备等因素的制约,只好走收购、兼并其他小企业或重新投资生产的路子。而这些小企业的技术力量都比较薄弱,产品质量不上去,重新投资生产又受资金、技术等因素的制约,影响产品质量,从而损害原品牌的高品质形象。如美国A·C吉尔伯特公司经过多年努力,已在消费者心目中树起了名牌男孩玩具的形象,1961年该公司决定将品牌扩展到女孩玩具上,结果由于质量低劣,价格低,使公司作为高品质男孩玩具制造商的形象受到极大损害。

1966年,吉尔伯特公司宣告破产。其二,把高档品牌使用在低档产品上,就有可能损害原品牌的高品质形象。早年,美国的“派克” 钢笔质优价贵,被视为身份的象征。然而,1982年新任总经理詹姆斯·彼得森上任后,盲目扩展品牌,把“派克”品牌用于每支售价3美元的低档笔,由此毁坏了“派克”在消费者心目中的形象,结果丧失了部分高档笔市场。

实施品牌扩展策略时可以采取的对策分析

品牌,尤其名牌,是企业最重要的资产。盲目进行品牌扩展有可能对企业的原品牌产品产生负面影响,甚至是致命的打击。对于我国企业来说,重要的是如何科学地实施品牌扩展策略。我认为,首先,打好基础是关键。从战略的高度依据事先确定的企业任务、企业目标、营销目标,结合产品的属性和目标顾客的特点进行品牌名称的命名,为实施品牌扩展策略打下伏笔;其次,是否进行品牌扩展,要看新产品和核心品牌在以下几个方面是否达成一致:一是品牌定位、价位、目标市场、目标顾客是否相同;二是分销渠道是否相同,能否利用原有的网络优势;三是售前与售后服务是否相同,即能否在品牌扩展之后让顾客产生“统一感”或“一致感”。

具体地说,企业在实施品牌扩展策略过程中可以采取三个方面的对策:

对策之一：企业进行品牌扩展时，应充分考虑现有品牌的定位及其适应范围。 　　

在多元化的市场上,企业都意识到它无法为该市场的所有顾客提供产品或服务,所以要进行市场细分,确定目标市场并进行品牌的具体定位。品牌定位的目的就是要建立一个与目标市场有关的品牌形象以吸引目标顾客。而一旦品牌定位确立后,在实施品牌扩展策略时,要考虑到品牌的一致性和“兼容性”。如“金利来”是“男人的世界”就决定了“金利来”公司不宜生产经营女性用品。“雅戈尔”是名牌衬衫,就决定了“雅戈心”必须保持较高的质量,并且一般只能从事服装的生产与经营。一般情况下,品牌定位的最大范围就是第一次使用这一品牌的产品所属的行业。因此,如果企业想跨行业经营,受原品牌定位的限制,应考虑选择多品牌策略。 　　

对策之二：是否进行品牌扩展,要看新产品与原产品之间的关联程度。 　　

“关联程度”是指新产品与原产品在生产技术、分销渠道、售前售后服务方面的相关程度。如果关联程度大,品牌扩展就容易得到消费者的认同;如果是跨行业经营或是关联程度小,往往就不适宜采取品牌扩展策略。如“长虹”品牌在彩电领域获得极大成功之后,扩展到空调领域,在保证长虹空调高性能、高品质的前提下,利用其原有的庞大的售后服务系统,很快赢得了市场。 　　

对策之三：在进行品牌扩展之前,准备评估品牌资产价值。 　

　因为品牌扩展的目的就是要借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品,因此品牌扩展的前提就是这一品牌具有较高的知名度、美誉度和市场占有率,在消费者心目中有很高的地位。当品牌资产价值并不是很高,并且受到许多竞争对手强有力的挑战时,就急于进行品牌扩展,很容易给企业造成被动局面。比如,巨人集团在最初经营的电脑行业没有取得绝对优势的情况下,迫不及待地进军生物保健品市场和房地产市场,结果顾此失彼, 致使企业、人、财、物等资源过度分散,使本来很有希望的企业陷入重重危机之中。

二、产品线扩展策略例子？

丰田公司对其产品线也采取了双向延伸的策略。在其中档产品卡罗纳牌的基础上，为高档市场增加了佳美牌，为低档市场增加了小明星牌。该公司还为豪华汽车市场推出了凌志牌。这样凌志的目标是吸引高层管理者；佳美的目标是吸引中层经理；卡罗纳的目标是吸引基层经理；而小明星牌的目标是手里钱不多的首次购买者。

此种策略的主要风险是有些买主认为在两种型号之间（如佳美和凌志之间）差别不大，因而会选择较低档的品种。但对于丰田公司来说，顾客选择了低档品种总比走向竞争者好。另外，为了减少与丰田的联系，减低自相残杀的风险，凌志并没有在丰田的名下推出，它也有与其他型号不同的分销方式。

三、品牌扩展策略和多品牌策略的区别？

品牌扩展略是指开发多种品牌策略，多品牌策略是指售发各种品牌。

四、品牌扩展策略有哪几种类型？

在类型之前，是原则，就是品牌拓展有哪几项必须要遵守的原则？

1.要顺应大的战略机会。也就是时代、社会、行业的发展趋势。我们说，人类事物的最底层代码只有两条，即人性特征和时代特征。前者是战略机会判定的基点，后者是市场空间界定的原点。

例如，以拍照的形式为自己留下倩影，为人生留下印记——这是人性的需求，不会因为时代的变迁而改变。但是，对拍照画面品质的追求，对拍照便捷性的追求，对拍照技术体验的追求……是不会止步的，一定会跟着时代的技术进步而获得不断满足的。

而许多企业，特别是一些大的企业，面对时代的发展，尽管对战略机会识别都做出了相应的判定，但就是因为没有及时地对自身的市场竞争空间进行调整，依然满足于自身的确定性优势，留恋于原有的舒适区，舍不得既得性的利益，最终走向衰败。

例如，诺基亚是最早研究智能手机的，但因满足于当时手机市场占有第一的确定性优势而最终被消费者所抛弃；柯达是最早研究数码相机的，但因舍不得胶卷产品高额利润率的既得利益而最终被市场所淘汰；索尼是最早研究MP3的，但因不远走出唱片产业的舒适区而最终被竞争出局……

因此，我们必须要像欧洲最伟大的管理思想大师查尔斯· 汉迪所强调的那样：“在‘第一曲线’到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的‘第二曲线’，并且‘第二曲线’必须在‘第一曲线’达到顶点前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。

2.要界定好品牌拓展的边界。对于任何一家企业或是一位企业家，在资源、能力的优势方面都是有边界的。正如笔者在《企业管理》杂志刊发的“多元化困局的启示”一文中所指出的“四大启示”：人的能力是有限的；做大事需要专注的；欲望是需要克制的；资源是需要聚焦的。正如刘强东的反省：我们被太多机会所吸引，什么都想做，但能力却未必支撑，甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去……最终发现自己并不具备“点石成金”的能力。

其中，最典型的例子就是——恒大冰泉三年巨亏 40 亿元，最终黯然退场。这其中的教训主要集中在两个方面，一是没有按照事物的客观规律办事，二是超出了自己 的“本分”边界。当然，这样的例子还有很多。2002 年，娃哈哈进入童装市场。但是，10年后，其童装业务的收入也仅为2亿元，究其原因，做儿童饮料的母品牌与做童装的子品牌之间不存在内在价值的强关联；卖饮料的渠道优势无法为童装销售提供支持，缺乏目标客户群体基础。简言之，儿童服装也许根本就不是儿童饮料企业的一道能吃出美味的“菜”。

因此，企业在客观地认识自身优势的时候，在理性地界定品牌拓展空间的时候，还是要懂得“力出一孔，利出一孔”的道理。尽量是沿着自身的优势向纵深延伸，而不要超出自己的优势边界朝着横向跨界延展。

2010年，全球对摄影胶片的需求下降至不到十年前的十分之一。富士果断地放弃胶卷这棵“摇钱树”。然后，基于在胶片核心技术方面的传统优势，重新洞察问题与需求，为产品找到了新的市场空间——成为电视、电脑和智能手机制作LCD面板的高性能胶片，如今，FUJITAC占有了70%的保护性LCD偏光胶片市场。同时，将富士在70余年的胶片开发生产过程中所积累的有关胶原蛋白和纳米产品开发的尖端技术，运用在抗衰老的美容产品上，于2007年推出的Ast alf的化妆品系列，如今已然是Cosme大赏上的常客。

3.要找到品牌拓展空间的厚利性。企业的发展一定是基于一定规模的市场占有率以及一定程度的经营利润率，否则企业就无法获得可续的成长与增长。从规模上无法实现满足市场需求的增长实现扩大再生产，从竞争上无法投入长期而深入的技术研发或产品研发，最终使得企业发展乏力而最终失去核心竞争力和持续发展力。

一般来说，要获得厚利性市场空间，无外乎两个条件：要么具有独特的价值创新，要么能够在总成本上领先。如前所述，对于人类来说，水是痛点，饮水是刚需。那么，为何饮用水市场诞生不出像谷歌这样巨大的公司？主要原因是饮用水产品的附加值空间很小，导致了单位产品的价格不能太高，最终使其利润率不会提升到一个较高的水准。化妆品行业的定倍率一般为20-50倍，是鞋服行业的4-5倍。那么，如此高的利润空间为何从没有诞生出“世界首富”呢？是缘于化妆品在营销上花费巨大，极大地拉升了成本占比。

总之，对市场空间的界定就是将战略机会与自身的资源、技术、人才、管理等状况进行对照，界定出既符合自身优势，又能形成差异化竞争，最终能够给企业带来高利润率的经营空间。然后，在这个真正属于自己的市场空间里，探寻和确定出自身的价值定位与消费者的利益共鸣，为与消费者建立良好的心智关系而奠定坚实的基础。

接着续更哈：

首先是差异化拓展。

1987年，市场上有38种营养液，作为后来者的宗庆后并没有在成人营养液市场去展开正面竞争，而是另辟蹊径，开发儿童营养液产品。

其二、在主赛道上细分市场。

当许多企业都在生产洗发水的时候，宝洁则要研究在对洗发水普遍的需求中还有没有特定的需求，还有没有潜在的需求。于是，柔顺、去屑、营养、造型、黑发、防脱发等等，在洗发领域里出现更为细分的品类与市场，便有新的品牌在其中“独领风骚”。

其三，在原有产业链模式上进行升级。

许多行业的、产业链、价值链的基础逻辑发生了根本性的改变。在服装业，从前最厉害的是裁缝，接下来是好的设备， 再来是好的设计，接着是品牌。现在的核心是你拥有多少客户的数据、版型数据库，把数据库匹配起来，就可以为一个人去做定制并可以承诺送达时间。

其四，在原赛道上进行横向拓展。

富士在果断放弃胶卷“摇钱树”后，并没有放弃在胶片核心技术方面的传统优势，而是重新洞察问题与需求，为产品找到了新的市场空间，成为电视、电脑和智能手机制作LCD面板的高性能胶片以及将原来有关胶原蛋白和纳米产品开发的尖端技术，运用在抗衰老的美容产品上。

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五、产品延伸品牌扩展的主要策略？

品牌延伸策略一般有纵向延伸和横向延伸两种。

(一)纵向延伸

纵向延伸是在产品质量档次上延伸,包括以下三种延伸方法。

(1)向上延伸,即在产品线上增加高档次产品生产线,使商品进入高档市场。例如,森达集团为进入高档女鞋市场,推出了梵诗蒂娜女鞋,并进行独立的推广、独立的定位,在行销推广时不提及母品牌。海信采用的也是向上延伸策略。海信原是一家生产黑白电视机的厂家,但其目光远大,以很高的代价引进日本“松下”彩电生产线,创立海信彩电品牌;1996年与英特尔合作,推出多媒体系列计算机;引进日本三洋空调技术,推出变频系列海信空调。

(2)向下延伸,即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉,吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如中国名酒五粮液,在高档酒竞争激烈,低档、低价酒岀现市场空白时,延伸出五粮春、五粮神、五粮醇、五湖液、京酒、圣酒、红豆缘酒等。如果原品牌是知名度很高的名牌,这种延伸极易损害名牌的声誉,风险很大。

(3)双向延伸,即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后,决定向产品线的上下两个方向延伸,一方面增加高档产品,另一方面增加低档产品,扩大市场阵容。

(二)横向延伸

横向延伸是指借助原有品牌资产,建立在对消费者行为分析及市场细分基础上,根据不同的地区、不同的文化背景、不同年龄、不同性别的人群,实施品牌延伸,并保持品牌较大的区隔。或者说,横向延伸是在不同的品牌范围内进行品牌线或产品线的延伸。企业特别是专业公司,对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化非常敏感,始终站在消费者需求的角度研发产品,它提供不同的品牌和产品供消费者选择。

六、ug常用3d加工策略？

1. 常用的3D加工策略有：等高线加工、等间距加工、光顺加工、螺旋加工等。2. 这些策略是根据加工物体的形状、材料、加工要求等因素综合考虑而来的，每种策略都有其适用的场景和优劣势。3. 此外，随着科技的不断进步和应用的不断推广，还会有更多的3D加工策略被开发出来，以满足不同领域的加工需求。

七、打印机策略服务未运行？

解决方法如下：

1、首先，右键点击“此电脑”，在弹出的快捷菜单中选择“管理”。在弹出窗口中找到“服务和应用程序”并双击，双击打开“服务”。

2、然后在右侧找到“diagnostic policy service”，并双击打开。在弹出的对话框中将启动类型改为“自动”，服务状态为正在运行，然后点击“应用”后点击“确定”。

3、接着找到“diagnostic service host”，双击打开，确保启动类型为“手动”，服务类型为正在运行。

4、最后打开“diagnostic system host”，将启动类型改为“手动”。

八、3d打印机打印3d打印机

九、打印机诊断策略服务未运行？

具体解决步骤如下：

1.点击桌面”我的电脑“选择管理。

2.单击下【服务和应用程序】。

3.点击【服务】。

4.双击下【Diagnostic policy service】。

5.点击【启动】。

6.启动【Diagnostic policy service】后，即可不会出现【遇到诊断策略服务未运行】的问题。

十、打印机安装受到组策略阻止？

防火墙没开还是驱动跟系统有冲突。